记者 杜涛 宋笛

2024年，安踏(ta)团体（下称“安踏(ta)”）董事局主席(xi)丁世忠带领核(he)心安踏(ta)高管深度(du)拜访了(le)两家公司：一家是(shi)名创优品，一家是(shi)比亚迪。

从业务上，这两家公司险些和(he)安踏(ta)没有任何交集，但这两家公司都在一件(jian)事情上做得很好：全球化。

安踏(ta)没有是(shi)全球化的学(xue)生。

2024年安踏(ta)团体联同其控股的亚玛芬(fen)团体首(shou)次突破了(le)千亿元营(ying)收，海外营(ying)收占比连续增长。数年间，凭借(jie)多起并购，安踏(ta)已(yi)经聚集了(le)迪桑特、可隆、始祖鸟、萨洛蒙(meng)等国际品牌，形成了(le)全球化多品牌运营(ying)。4月10日(ri)，安踏(ta)宣布以2.9亿美圆的对价收购了(le)国际品牌狼(lang)爪。

但安踏(ta)想(xiang)学(xue)习的是(shi)另一种全球化路(lu)径：如(ru)何让安踏(ta)（Anta）这个品牌成为一个被海外市场担当的品牌，又或(huo)者再进一步(bu)，像可口可乐(le)、耐克(ke)、阿迪达斯那样，成为一个具偶然代(dai)性的文明符号。

睁开盈余 89 %

这是(shi)艰苦的一步(bu)。

与并购品牌没有同，安踏(ta)主品牌的出(chu)海没有但需要在没有同海外市场搭建渠道、设计适应性产品，更难的是(shi)要从零最先扶植品牌认(ren)知。

在决定主品牌出(chu)海前，安踏(ta)决议层曾(ceng)有过一次广泛的讨论。“如(ru)果从生意角度(du)，我们也能够没有走这一步(bu)，多收两个海外品牌，也能达到这个效果，但末了讨论认(ren)为，如(ru)果要真的成为‘世界安踏(ta)’，就肯定要把主品牌推出(chu)去”，安踏(ta)团体执行董事、联席(xi)CEO赖世贤在担当经济观察(cha)报专访时表示。

2025年年初(chu)，在年终总(zong)结(jie)大会上，丁世忠问了(le)个问题，“世界为什么需要安踏(ta)”，他的谜底是(shi)“好商品是(shi)全球消费(fei)者需要安踏(ta)的来由”。安踏(ta)主品牌的出(chu)海，像是(shi)回(hui)答一个镜像问题，“安踏(ta)为什么需要世界市场？”

赖世贤办公室(shi)的窗外就是(shi)大海，大门的旁边放着一个旅行包和(he)行李箱，像是(shi)随时就要出(chu)发。他说，从今年最先，全球化业务在他的事情中(zhong)占到肯定比例。

2003年赖世贤加入安踏(ta)，彼时，这家公司已(yi)经成立了(le)12年，马上迎来高速增长的黄(huang)金十年。但真正暴虐的淘汰赛(sai)恰正是(shi)在这个黄(huang)金十年结(jie)束之后才吹(chui)响了(le)哨声。

赖世贤经历了(le)安踏(ta)从首(shou)次运营(ying)国际品牌斐(fei)乐(le)到对经销体系的战(zhan)略调整，再到收购亚玛芬(fen)团体的进展历程。

2023年，赖世贤离(li)开CFO一职，最先担当安踏(ta)团体的联席(xi)CEO，并成为这一轮主品牌出(chu)海的推动者，这时，这家企业已(yi)经成为全球第三大的体育团体。“像创业时那样。”在回(hui)答从名创优品和(he)比亚迪两家公司的走访中(zhong)学(xue)到什么时，赖世贤说。

从东南亚最先

东南亚是(shi)安踏(ta)出(chu)海的第一站。2023年安踏(ta)设立东南亚国际事业部，正式开启(qi)了(le)其全球化之路(lu)。

在进入东南亚市场前，安踏(ta)内(nei)部曾(ceng)经做过一次讨论：需没有需要找一家咨询公司来做一份市场调研。讨论的结(jie)果是(shi)：没有用，先入局再说。

安踏(ta)老兵，原(yuan)零售总(zong)裁王华友被调任为东南亚国际事业部负责人，高配的负责人表现了(le)安踏(ta)对付(yu)全球化第一站的重(zhong)视水平(du)。一支十几个人的团队疾速组建，在两年时间中(zhong)，安踏(ta)团队切入新加坡、泰国、越南、马来西亚等多国市场。

出(chu)海的第一步(bu)是(shi)先要将产品卖出(chu)去。鞋服具有较强的地区性，没有同地区(qu)的人对鞋服有着没有同的喜欢。方才进入东南亚市场的安踏(ta)只能将国内(nei)卖得好的产品略作修改，再在东南亚市场出(chu)售。因为(yu)季节性很强，鞋服品类在新市场中(zhong)的试错(cuo)成本很高，春季的服装没做好，下一次机会就要比及来岁春季。

新市场的适应期叠加鞋服品类的特征，进入一个新市场的产品本地化需要支付(chu)大批时间成本。“这都是(shi)全球化过程中(zhong)必需支付(chu)的成本。”赖世贤说。

产品的本地化只是(shi)第一步(bu)，更难的地方在于(yu)如(ru)何让当地市场担当安踏(ta)这一品牌。安踏(ta)在东南亚市场部份(fen)国度的定价要略高于(yu)在国内(nei)的定价，这一方面(mian)是(shi)基于(yu)当地的人都可支配收入，另一方面(mian)也是(shi)基于(yu)安踏(ta)希(xi)望实现的品牌定位。

为了(le)提升东南亚市场对安踏(ta)品牌的认(ren)可度(du)，安踏(ta)赞助了(le)越南的跑步(bu)角逐(sai)，赞助了(le)菲律宾的篮球角逐(sai)。这些都是(shi)符合当地市场特点的品牌策略。

将产品卖到东南亚和(he)成为一家结构全球化的公司是(shi)两件(jian)事。前者只要找几产业地代(dai)理商就可以，后者则需要在当地结构临盆、扶植渠道、投入品牌，并亲(qin)临复杂多样的市场情况。

经由两年的扶植，东南亚已(yi)经成为安踏(ta)海外市场中(zhong)结构最为成熟、团队最为成熟的市场。

安踏(ta)的调整

2021年，安踏(ta)订定了(le)十年期的战(zhan)略目标，将“单聚焦、多品牌、全渠道”战(zhan)略进级为“单聚焦、多品牌、全球化”，用“全球化”代(dai)替了(le)“全渠道”。

但赖世贤说，安踏(ta)真正的出(chu)海元年是(shi)从2023年最先的。

2023年1月18日(ri)，在春节前的第三天，安踏(ta)团体发布了(le)一次管理架构调整：丁世忠卸(xie)任首(shou)席(xi)执行官并留任董事会主席(xi)，赖世贤、吴永华担当联席(xi)首(shou)席(xi)执行官。

此后，围(wei)绕全球化，安踏(ta)进行了(le)多次构造架构的调整，并从内(nei)部、外部遴选(xuan)了(le)多位适合国际市场的负责人。

现在，安踏(ta)团体已(yi)经初(chu)步(bu)形成了(le)国际业务开展的构造架构。安踏(ta)主品牌的国际业务延续了(le)安踏(ta)团体“品牌负责制”的惯例，主品牌层面(mian)成立了(le)国际事业部，这个事业部的主要作用是(shi)将总(zong)部资(zi)源(yuan)和(he)各(ge)个海外区(qu)域市场毗邻起来，但真正开疆拓土照样(shi)需要各(ge)个区(qu)域市场的发力。

现在最为重(zhong)要的两个区(qu)域市场是(shi)东南亚和(he)中(zhong)东。未来，这两个市场也将成为国际营(ying)收的主要泉源(yuan)地。赖世贤说，东南亚是(shi)安踏(ta)出(chu)海的第一站，在试探(suo)到比较成熟的打(da)法后，这一模式将会移植到中(zhong)东市场。

从国内(nei)走到国外，安踏(ta)正在经历一个全新的情况，也正在做出(chu)调整。

好比(ru)，此前安踏(ta)在全球有十多个临盆基地，在开启(qi)全球化前，虽然一部份(fen)临盆已(yi)经放到了(le)海外，但销售市场大部份(fen)照样(shi)在国内(nei)，这意味着物流的链路(lu)为多对一。在出(chu)海之后，全球的临盆要为全球市场办事，物流就酿成了(le)多对多，复杂水平(du)疾速增长。

同时，安踏(ta)也尝试在新的情况中(zhong)输(shu)出(chu)其在国内(nei)试探(suo)出(chu)来的贸易模式。

以东南亚为例，现在根(gen)据没有同区(qu)域，安踏(ta)在东南亚采取加盟和(he)直(zhi)营(ying)两种模式，但对整个渠道依然采取了(le)其在国内(nei)已(yi)经运营(ying)成熟的DTC（DirecttoConsumer，直(zhi)接面(mian)向消费(fei)者）模式。2020年，安踏(ta)最先逐步(bu)推动DTC转型，并在全渠道、全品牌中(zhong)逐渐(jian)推开。

DTC转型的素质是(shi)调整渠道层级、转变分(fen)销体系，从而让巨大的消费(fei)公司能够没有断贴(tie)近消费(fei)者。数字化是(shi)DTC能够实现的重(zhong)要技术基础。

赖世贤说：“直(zhi)面(mian)消费(fei)者就是(shi)我们要向全球输(shu)出(chu)的一种贸易模式”。

安踏(ta)为什么要做全球化

4月10日(ri)，安踏(ta)宣布以2.9亿美圆的对价收购了(le)国际品牌狼(lang)爪。

在担当采访时，这起收购还没有披(pi)露。“你们听到什么市场音讯了(le)吗(ma)？”在回(hui)答“接上去是(shi)否另有并购标的”这个问题时，赖世贤略显警(jing)觉地问。

近来几年时间中(zhong)，安踏(ta)给市场留下印象最深的是(shi)其在对多个海外品牌的并购与合作。这种能力从安踏(ta)2009年收购斐(fei)乐(le)在中(zhong)国的商标运营(ying)权最先逐渐(jian)形成，至2019年对亚玛芬(fen)的收购和(he)乐成运营(ying)宣乐成熟。

2019年安踏(ta)收购亚玛芬(fen)时，这家拥有始祖鸟、萨洛蒙(meng)、威尔(er)胜等多个知名品牌的芬(fen)兰企业该年大幅亏损。在这五年间，安踏(ta)调整了(le)亚玛芬(fen)的品牌产品线，将DTC等模式导(dao)入亚玛芬(fen)，用中(zhong)国企业的技术、管理、临盆能力重(zhong)塑了(le)这家团体的效率。至2024年，亚玛芬(fen)录得营(ying)收51.83亿美圆，同比增长19%；调整后的营(ying)业利润同比增长33%至5.77亿美圆；调整后净利润暴跌329%至2.36亿美圆。

亚玛芬(fen)的乐成进一步(bu)印证了(le)安踏(ta)具有在全球多品牌的运营(ying)能力。赖世贤说：“相(xiang)当于(yu)一个样板间，告诉别人我们有能在全球范围(wei)内(nei)运营(ying)品牌的能力。”

回(hui)头看，赖世贤认(ren)为很多安踏(ta)的收购并没有是(shi)基于(yu)复杂的论证，而是(shi)出(chu)于(yu)一些简(jian)单的判断：一是(shi)这个市场未来是(shi)没有是(shi)有增长空间；二是(shi)收购对安踏(ta)的财(cai)务会没有会形成难以挽回(hui)的损伤；三是(shi)这个品牌是(shi)没有是(shi)另有代价。

赖世贤说，欧洲有很多品牌这些年做得没有太好，但在上世纪照样(shi)有知名度(du)的，现在只是(shi)需要通过品牌运营(ying)能力重(zhong)新激(ji)活市场对付(yu)品牌的这种记忆。

全球多品牌的运营(ying)能力没有但组成了(le)安踏(ta)全球化的另一种路(lu)径，也让安踏(ta)进一步(bu)逼(bi)近了(le)理解(jie)品牌的核(he)心。

赖世贤说：“品牌面前是(shi)故事，是(shi)人们的记忆，这些都是(shi)需要很长时间积累的宝(bao)贵资(zi)产，团队可以重(zhong)组，但品牌永远是(shi)稀(xi)缺的，因为品牌与人建立了(le)情感链接”。

最终一步(bu)

2023年确(que)定主品牌的全球化战(zhan)略前，安踏(ta)决议层曾(ceng)经发生过一次讨论：究竟要没有要推动主品牌出(chu)海。

赖世贤说：“销售目标并没有是(shi)最终目的。如(ru)果安踏(ta)这个我们自创的品牌，能够获得全球消费(fei)者的认(ren)可，对付(yu)安踏(ta)是(shi)一件(jian)意义重(zhong)大的事情。”

安踏(ta)这个品牌称号是(shi)丁世忠起的，意义是(shi)“安心创业，踏(ta)实做人”。1991年在北京漂了(le)几年后，丁世忠回(hui)到老家福建晋江，和(he)父(fu)亲(qin)、弟弟一路创建了(le)安踏(ta)公司。

20世纪90年月(dai)的中(zhong)国有两个鞋业基地：一个是(shi)莆田，一个是(shi)泉州。

一名对鞋业历史很有研究的莆田皮鞋制作业负责人曾(ceng)经如许点评过两个鞋业基地的区(qu)别：莆田因为有几家老牌国营(ying)鞋企，有一些成熟的产业工人，所以承接了(le)台资(zi)、外资(zi)企业的代(dai)工需求，在鞋的制作上没有断精进。

至于(yu)泉州，他略带私见识说：“泉州人没有会造鞋，但他们会做品牌。”

安踏(ta)地点的泉州是(shi)中(zhong)国鞋服品牌的聚集地，这里诞生了(le)一大批在国内(nei)驰名的鞋服品牌：361、特步(bu)、七匹狼(lang)、劲霸……

若干年过去，莆田依然是(shi)全球鞋业的重(zhong)要临盆基地。泉州诞生的品牌中(zhong)，一些已(yi)经度(du)过了(le)最具生命力的期间，但险些没有哪(na)家品牌能够真正走出(chu)国门。

品牌是(shi)中(zhong)国企业的软肋，也是(shi)中(zhong)国企业的最终一课(ke)。

中(zhong)国企业能用最昂贵的价格临盆出(chu)全球最优秀的产品，能用最优秀的数字化系统和(he)管理理念改造一家全球大型团体，但广泛缺少一种让产品深入人心的能力。

但是，这大概是(shi)一家消费(fei)品牌最重(zhong)要的能力，也是(shi)中(zhong)国企业终将迈向的能力。

如(ru)果从体量和(he)海外营(ying)收计算，安踏(ta)已(yi)经可以称得上具有全球范围和(he)能力的全球化企业。2024年安踏(ta)团体首(shou)次完成了(le)千亿元营(ying)收，此前全球只有两家运动品牌能够实现这一范围的营(ying)收，一家是(shi)耐克(ke)，一家是(shi)阿迪达斯。

阿迪达斯成立于(yu)1949年，耐克(ke)成立于(yu)1972年，在数十年的全球化浪(lang)潮中(zhong)，两家企业用无(wu)数的故事、广告、电影、流行音乐(le)，将“三条杠”和(he)一个“倒钩”的符号植入了(le)数亿人的记忆和(he)情感中(zhong)。

在完成了(le)范围的扶植后，安踏(ta)也想(xiang)走上同一条路(lu)。

赖世贤说：“这个注定是(shi)艰苦的，鞋服这类消费(fei)品和(he)家电、手机没有一样，具有很强的文明属性，需要很强的文明认(ren)同感，这种认(ren)同感没有是(shi)一家企业能够独(du)立推动的。”

在进入海外市场时，安踏(ta)选(xuan)择了(le)一个优秀的品牌代(dai)言人作为市场的切入口：凯里·欧文。

凯里·欧文是(shi)NBA的球星，也是(shi)耐克(ke)曾(ceng)经的合尴尬刁难象，耐克(ke)的欧文系列曾(ceng)经取得了(le)百万级的销量。2022年耐克(ke)终止了(le)与欧文的合作。2024年3月6日(ri)，安踏(ta)在中(zhong)国、东南亚、中(zhong)东等地区(qu)进行了(le)ANTAKAI1（欧文一代(dai)）篮球鞋的全球首(shou)次发售，成为品牌“出(chu)海”的重(zhong)要突破口。

在NBA的世界中(zhong)，凯里·欧文没有是(shi)乔丹(dan)、科比、詹姆斯如许的大众(zhong)偶像，他性格更凸起(chu)、更有冲劲、也更具争(zheng)议(yi)性。2024年，安踏(ta)邀请欧文来华时，他在厦门站说：“我向自己包管，我会成为本日的自己。”

对安踏(ta)也是(shi)如(ru)此。

2023年，安踏(ta)最先全球化的动作让赖世贤想(xiang)起20多年前，当安踏(ta)要从一个区(qu)域企业酿玉成国性企业时，各(ge)个团队分(fen)兵杀入多个省分，开辟市场的场景。“谁人时候也没有研究报告，也没有优劣势分(fen)析。有的就是(shi)开辟的精力，市场机会在哪(na)里，安踏(ta)的团队就去哪(na)。”

发布于(yu)：北京市